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- 選ばれる理由
お客様企業はビジョンと現状の間に存在する様々な課題に直面しています。
そうした課題に対して、ワンネス経営®プログラムがどのような貢献を果たしたかをご紹介することで、選ばれている理由をご説明いたします。
部署同士の協力体制が作れない
例えば制作会社などでは営業部と制作部どちらも努力しているが、なぜか互いに協力する体制になれず、ひどい時には仲違いをしてしまう。という症状がみられます。
営業側は「自分たちが必死に獲得してきたんだからもっと自分ごととして作ってほしい」と主張し、製作側は「自分たちは必死にやっているのに営業が無理難題を言ってくる」と、どちらも【正しさの主張】をしていて、どうしたらいいかわからない。というケース。
原因
この症状になってしまう原因として
- 責任者同士の人間関係に課題がある
- それぞれの責任者が自分なりに学んだマネジメントを実践している
ということが考えられます。
長年一緒にやってきて、苦楽を共にしている仲だからこそ、感情が先行して芯を食った話ができない。もしくは、中途採用して日が浅く互いの理解度が低いせいで、上辺の話に終始して本質的な課題から目を背けてしまう。せめて、その溝を埋めるような共通言語があればいいのですが、マネジメントについて体系だった学びもしてきていないので、価値観や言語の違いが生まれてしまう。結果、些細な個人間のすれ違いだったはずが、その波紋が少しずつ広がって部署間の連携が取れないという、大きな課題に発展してしまうのです。
処方
このようなケースでは
- 心理的安全性が保たれた「場」の確立
- 会話と対話の違いを理解したコミュニケーションの指導
を、私たちは提供しています。
主力メンバーが退職、補充するもなぜか定着しない
業績好調！スタッフも増えて「よし！ここからだ！」というタイミングでなぜか辞めてしまった主力メンバー。この穴を埋めるべくマネージャークラスの採用に力を入れるがなぜか定着しない。なぜ？なぜ？と言っている間になぜか退職者が増えていく。社長は「なんで俺の言った通りにやるだけなのにできないんだ？」となぜ？が止まらない。なぜかいつも採用していて事業が前に進んでいる感じがしない。というケース。
原因
この症状になってしまう原因として
- 社長の思った通りにしたいという欲求が強すぎて任せることができない
- マネジメントについて体系的に学んだことがない
ということが考えられます。
営業力の高い社長がいる会社で起きやすい現象です。阿吽の呼吸の創業メンバーは社長の言いたいことの本当の意味を理解するので問題ないのです。しかし、その層が抜けてしまうとクッション材を喪失したことになり、社長の真意ではなく言葉尻だけを受け取り始めます。さらに理解されていない感じを社長本人が理解しているので、事細かな指示になります。この場合においては往々にして言葉がキツめの社長が多く、受け取りにくいメッセージが増えてしまう。その結果、殺伐とした職場が出来上がります。
処方
このようなケースでは
- 心の成長について理解してセルフマネジメントができるようになること
- 共通言語で成長を促し合える関係性を構築すること
を、私たちは提供しています。
理念とビジョンを一新！でもスタッフに伝わらない
この変化の激しい時代に合わせて会社の理念とビジョンを一新した。しかし社員は言葉を知っているだけで行動に結びついていない。「どうせ言葉だけ」「今までと一緒でしょ」と、旧体制のイメージに縛られてしまっている。例えば「挑戦する社員を応援する」という割には失敗すると今まで通り叱責を受ける。そんな「ほらね」な現場を目の当たりにすることを繰り返していると、みんなが諦めモードに。しかし、その状況を打開する力は中間管理職にはない。というケース。
原因
この症状になってしまう原因として
- 今まで期待を裏切られ続けたという社員の悲しみが深い
- 中間管理職の仕事の目的に対する理解が浅い
ということが考えられます。
社員の立場からすると、社名、ロゴ、理念、ビジョン。何が変わろうとも直属の上司が変わらなければ会社は何一つ変わっていないということになります。究極的には社長が交代しようと一般社員からしたら直の上司が一緒なら一緒です。しかし、過去と他人は変わりません。自分自身が恐れを乗り越えて変化していくしかありません。ところがそれを社内で訴えると我田引水な会社都合の話のように聞こえてしまうのです。
処方
このようなケースでは私たちが第三者として介入することにとても意味があります。
そして、
- 自分を知り、互いを理解し、会社を好きになる
- 伝え方一つで結果が変わることを理解する
- 依存的、被害者的なポジションから脱却することの重要性
ということを、私たちは提供しています。
育てる役割の人がなかなか育たない
営業や事務で個人として仕事がデキる人だったのでリーダーに任命したが、どうもチームをうまくまとめられていない様子。部下は放牧状態。やらせきることが苦手で後手に回ってしまい現状維持が精一杯。新たな挑戦なんて夢のまた夢。社長が何度も「スタッフ本人にやらせきって」と伝えても自分が頑張ればいいと思ってしまう。育てて自立させるという視点になかなか立てないケース。
原因
この症状になってしまう原因として
- 中間管理職が犠牲的に働いてしまう
- 優しく思われたい人になってしまっていて本当に優しい人になれていない
ということが考えられます。
リーダー本人はプレイヤーとして成果を出してきているので、なんで部下ができないのか？がよくわからない。そしてそもそも人柄が「いい人」なので他人から嫌われるようなことは言いたくない。すると厳しい意見が言えずに本当の意味で部下を導く人になっていかない、部下の気持ちは理解するが解決に至らない「マネージャー風のいい人」になってしまいます。
処方
このようなケースでは
- 信頼関係の構築
- 相手に伝わる伝え方
ということを、私たちは提供しています。
社員数が増えてきたら不満や愚痴っぽい意見が増えてきた
事業が順調に成長して社員数が増えてくると約２０〜３０名を超えたあたりから社長の目が全員に届かなくなってきます。マネージャーの能力にバラつきがあるとある部署は絶好調だが、ある部署では不平不満愚痴が止まらない。不満を言う社員も採用時には全くそんなことなかったのになぜ？みたいな状況が起き始める。というケース。
原因
この症状になってしまう原因として
- 共通言語や共通認識がない
- 資質に頼ったリーダーシップ
- 依存的、被害者的であることに気が付けない組織体質
ということが考えられます。
社長が社員全員の顔やコンディションを把握できている時には全く起きなかった問題が起きてしまう。これは中間に管理職を挟んだ瞬間から少しずつ生まれる歪みです。社員からしてみると、問題があったら直接社長に伝えることができていた状態から1人介しての問題提起となってしまいます。すると社長に直接話す際には（本人もいいところを見せたいので）主体的な発言ができていたのに、間に1人入ることによって、つい被害者的な考え方、話し方になってしまう。そうしている間に被害者の会が結成され、その輪が広がっていってしまうのです。
処方
このようなケースでは
- 依存的、被害者的なポジションから脱却することの重要性
- 共通言語で成長を促し合える関係性を構築すること
ということを、私たちは提供しています。
１on１（個人面談）がうまくできない
社員との個人面談を行うことで問題の早期発見やモチベーション維持を図る。という目的で1on1ミーティングが重要である。とまことしやかに言われていますが、本質的な効果が期待できる面談ができている人はあまりいません。気が付けば多くの場合が1on1をしている上司側の気分が満足しているだけ。というケース。
原因
この症状になってしまう原因として
- 会話と対話の違いを理解していない
- 何を話せばいいのかわからない
- そもそも話の聴き方がわからない
ということが考えられます。
プロのカウンセラーやコーチになる必要性はありませんが、相手との信頼関係を構築し、相手を理解することはとても重要です。しかしながら、多くのマネージャーが自分流での面談になってしまって、本質的な問題解決に至らないケースがほとんどです。
処方
このようなケースでは
- 信頼関係を構築する話の聴き方
- フィードバックとアドバイスの違い
ということを、私たちは提供しています。
